Сафронов Вячеслав
В условиях нынешней нестабильной экономической ситуации эффективный подбор персонала и проведение целенаправленной и оперативной адаптации новых сотрудников является необходимостью для повышения конкурентоспособности любой компании. Правильный подбор и успешная адаптация позволяют существенно сократить время освоения медицинского представителя на новом месте, увеличить производительность труда и ведут к росту прибыли фармацевтического бизнеса. Цель данной статьи – раскрыть актуальные аспекты эффективной системы найма и адаптации и предложить авторские подходы к организации этих процессов, разработанные для фармацевтической компании.
Эффективность управления и функционирования любой компании определяется в первую очередь качеством подобранного персонала. Следовательно, найм и качественный подбор представителей являются ключевой областью в деятельности фарм.организации. Набор является первым шагом в стремлении удовлетворить потребность в работниках, поэтому в основу этого процесса должны быть положены принципы оптимальности и эффективности. Среди основных недостатков системы отбора и найма, которых следует избегать в компании я бы выделил следующие:
- слабый выбор каналов поиска и подачи объявления;
- анализ резюме и первичный отбор без соответствующей методики;
- анкетирование и тестирование проводится редко;
- слабоструктурированное собеседование.
Ориентируясь на данный факт и представляя целью максимальную результативность и оперативность в закрытии вакансии медицинского представителя, мною был разработан и успешно внедрен следующий алгоритм найма:
Шаг 1. В отдел, курирующий найм (HR), поступают заявки в письменной форме о необходимости поиска и подбора персонала.
Шаг 2. Отталкиваясь от заданных условий, сотрудники отдела HR производят выбор оптимальных каналов поиска сотрудника (в зависимости от должности, срочности и иных условий) и публикуют объявления об открытых вакансиях, указывая в них: наименование должности (МП), условия работы, основные должностные обязанности, требования к соискателю, уровень и условия оплаты труда, адрес работы.
Шаг 3. В режиме реального времени менеджер вакансии получает отклики от соискателей посредством: электронной почты, официального сайта, телефонных звонков. Вместе с откликом соискателей менеджер получает резюме.
Шаг 4. Региональный менеджер изучает и анализирует резюме на предмет соответствия соискателей заявленным требованиям и опыту работы в аналогичной должности, а также проводит самостоятельный поиск и анализ резюме соискателей, расположенных на специализированных порталах в сети Интернет и в собственном резерве компании.
Шаг 5. После первичного отбора, отдел кадров запрашивает у потенциально подходящих кандидатов ряд документов (автобиографию, копию документов об образовании и повышении квалификации, резюме с предыдущих мест работ и рекомендательное письмо). Обязательным действием здесь будет запрос рекомендации от прежнего непосредственного руководителя, и также от вышестоящего руководителя. Необходимо запросить номера телефонов и связаться лично, задать все интересующие вопросы и получить на них максимально развёрнутые ответы.
Шаг 6. Используется единая, разработанная специально для компании, методика собеседования, проводимая в несколько этапов с присутствием не менее 2 представителей компании (потенциальный руководитель + коллега).
Шаг 7. После проведения собеседований, отдел кадров анализирует всю имеющуюся информацию о кандидате, полученную в ходе очных и заочных методов, и производит критериальную оценку соискателя по степени совместимости с вакантной должностью. Оценочная шкала кандидатов должна быть построена на принципах объективности и ранжирования. В ее основу заложены следующие критерии: пол, возраст, семейное положение, уровень профессиональной подготовки, опыт работы в аналогичной должности, отзывы и рекомендации с предыдущих мест работы, личностные качества, заинтересованность в карьерном росте, готовность к переработкам, удовлетворенность условиями труда. Оценку предлагается проводить по 5-ти бальной шкале (от 1 до 5) по каждому из критериев, принимая за эталонное значение оценку в 5 баллов (идеальное состояние). Расчет интегральных значений может быть произведен посредством технологий программы Microsoft Excel либо Effective Employee Selection System (EESS). Возможность расчета среднего рейтинга кандидата позволит не только составить общее оценочное суждение о кандидате, но и ранжировать соискателей по степени соответствия и существенно повысить объективность оценки.
Шаг 8. Максимально подходящий кандидат официально принимается в штат организации только после заключительного действия. Этим действием будет оценка профессионализма соискателя непосредственно на рабочем месте. Предлагаем в любое удобное время вместе с кандидатом сходить на двойной визит к врачу или в аптеку. Желательно провести 3-4 таких визита. И вот здесь как раз станет понятно, достоин ли данный кандидат занять вакантное место или же продолжать поиск.
Также рекомендуется на этом этапе создать единый электронный каталог соискателей, где будут сохранены все параметрические данные прошедших собеседование.
Данный алгоритм отбора персонала следует фиксировать в специальной чек-ап форме, что дополнительно будет способствовать устранению указанных выше стандартных недостатков найма, снизит процент текучести в компании и обеспечит ее квалифицированными кадрами. Данный мониторинг системы отбора позволит улучшить бизнес-процессы, обеспечит скорость прохождения кандидатов, эффективность, точность и справедливость в процессе отбора и найма персонала, обеспечит улучшение процессов и инвестиций в человеческий капитал.
Резюмируя анализ этапа подбора и найма медицинских представителей, можно сказать, что для эффективного найма необходимо делать акцент на трех ключевых моментах:
- Привлекать много кандидатов,
- Проверять кандидатов как до собеседования, так и на собеседовании, чтобы нанимать навыки, опыт и профессионализм, а не нанимать «красивое» резюме,
- Делать так, чтобы новые медицинские представители максимально быстро выходили на требуемый стабильный уровень продуктивности и результативности.
Для достижения последнего и наиболее важного для компании эффекта следует четко определить набор знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма вакансию. Кроме того, необходимо принимать во внимание, что важен не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Необходимо тщательно оценивать кандидатов на каждом из этапов отбора при помощи списка вопросов, по которым можно за короткий промежуток времени от 5 до 20 минут понять, насколько целевой кандидат подходит компании.
Следует проверить структуру личности, темперамент, нервную систему, при этом используя различные методики: характерологию, спиральную динамику и оттенок системы тестов активности нервной системы и т.д. Деловые качества определяются через практику, поэтому необходимо максимально широко использовать практические ситуации из жизни компании уже на этапе собеседования с потенциальным сотрудником. Безусловно, подобная оперативная система автоматической адаптации, внедряемая уже на этапе собеседования, предполагает наличие тщательно разработанного четкого плана-графика, а также специальные материалы для использования на собеседовании и в первые дни работы вновь принятого сотрудника. Такие материалы могут быть изложены в текстовом виде, однако большую результативность показывают специально записанные видео-инструкции. Просмотр данного материала также должен заканчиваться заполнением специального чек-листа, свидетельствующего о понимании изученной информации.
Необходимо разработать нестандартный план адаптации, чтобы сразу заинтересовать и мотивировать принятого сотрудника. После принятия решения о приеме кандидата и при отсутствии в компании собственного образовательного центра важно определить конкретного человека, который будет лично замотивирован на выполнение новым сотрудником конкретных операций или процессов.
По результатам данных наставнических мероприятий этот сотрудник сам получит бонус, либо премию, либо возможность на повышение внутри компании. Непосредственный руководитель и коллеги заранее должны подготовиться к выходу нового сотрудника, таким образом можно существенно уменьшить страхи и мотивировать новичка до начала работы. Человек увидит атмосферу в компании, поймет сложность задач, познакомится с коллективом, руководитель и коллеги оценят профессиональный уровень сотрудника и сделают собственные выводы. Чтобы настроить новичка на работу, следует вручить ему специальное приветственное письмо от компании, включающее обращение коллег и ссылки на страницы компании в социальных сетях и т.д. Новичок почувствует интерес к себе, поэтому неуверенность и страхи пропадут. Кроме того, уже в первый рабочий день сотрудник должен получить на электронную почту и изучить welcome-book — специальный электронный путеводитель по компании с полезной информацией о фирме, офисе и коллегах.
Непосредственный руководитель, а именно региональный менеджер должен в течение первых трех дней рассказывать о функционале и всех бизнес-процессах отдела, объяснить, как он устроен, с какими продуктами и клиентами ведется работа, советовать, по каким вопросам можно обращаться к сотрудникам отдела. С помощью обучения новые работники погружаются в каждое направление деятельности компании. Важно также, чтобы любой сотрудник мог доходчиво объяснить новичку, где и как он работает и чем сильна его компания. Поддержка коллег помогут легче адаптироваться в компании, а принятый человек, который с интересом и радостью приходит на работу, будет трудиться более эффективно. После каждого этапа обучения следует выдавать новичку символический приз, тем самым давая понять ценность его усилий, это может быть фирменный еженедельник, ручка или кружка. Такой подход поможет быстрее понять и усвоить корпоративную культуру.
Внедрение системы управления адаптацией в компании – достаточно сложная задача, но именно от ее нее зависит, какими для компании будут стартовые издержки на подбор персонала и текучесть кадров. Необходимо помнить, что потеря вновь принятого специалиста обходится значительно дороже, чем затраты на его подбор. Те руководители, которые считают, что адаптационная программа со стороны организации является необязательной и новичок сам должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место в компании, должны понимать, что новичок так же может найти в себе силы, чтобы организацию покинуть. Предложенная мною программа по адаптации и найму новых сотрудников делает упор на решение тех проблем, с которыми сталкивается фактически любая фармацевтическая компания сегодня: система четко прописана, введена система наставничества, которая позволяет сократить дискомфорт нового сотрудника в первые дни работы, предложенные мною меры позволят компаниям сократить текучесть, а новым сотрудникам гораздо быстрее достигать поставленных целей.
