Жозефина Ван Зантен, Executive in Residence.
О Жозефине ван Зантен Жозефина ван Зантен с начала 2018 года занимает должность Executive in Residence в бизнес-школе IMD в Лозанне. В течение своей карьеры она занимала различные руководящие должности в области многообразия и интеграции. В HP она была директором по вопросам многообразия и интеграции (Diversity and Inclusion Director) в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. На посту вице-президента по глобальному многообразию и интеграции (Global D&I Vice President) в Royal Dutch Shell ей удалось улучшить стратегию D&I и расширить соответствующий отдел. Будучи старшим вице-президентом по культурной трансформации (Senior Vice President Culture Transformation) компании Royal DSM, она отвечала за глобальные культурные изменения, многообразие и интеграцию. Она также была руководителем группы по учебному и организационному развитию (Group Head for Leadership & Organization Development) в компании LafargeHolcim.
«Проклята, если сделаешь, обречена, если не сделаешь» (англ. «Damned if you do, doomed if you don’t») – такова часть названия аналитического отчета о женщинах на руководящих позициях, который консалтинговая фирма Catalyst опубликовала еще в 2007 году. Тогда считалось, что на своем пути наверх женщины могут делать все что угодно, но все это априори неправильно. Слишком женственные, слишком мужественные, слишком сексуальные, слишком либеральные, слишком истеричные, слишком слабые в управлении – женщины часто подвержены оценке и осуждению со стороны собственного окружения. Даже сегодня широко распространенная дилемма «двойной связи» все еще остается проблемой. Совсем недавно стало известно, что руководитель отдела кадров и финансов Федерального агентства по трудоустройству Германии должна была покинуть свой пост, потому что совет директоров посчитал ее «слишком слабой в управлении». С другой стороны, в Twitter и LinkedIn сотрудники описывают ее стиль управления как «современный», «дальновидный» и «основанный на диалоге». Что на самом деле стоит за всем этим, остается неизвестным, но дилемма «двойной связи» могла сыграть свою роль. Различные исследования показывают, что женщины, как правило, руководят «с заднего плана», при этом в фокусе внимания находится команда. Мужчины же, как правило, стремятся находиться на передовых позициях и завоевывать доверие.
Значительные улучшения уже достигнуты в вопросах многообразия и интеграции в компаниях, но, видимо, по-прежнему остаются многие вещи, над которыми еще необходимо работать. Вот почему WU Executive Academy и Экспертноконсультационный центр устойчивого развития, трансформации и ответственности (STaR) провели мероприятие с участием известного эксперта по обучению и организационному поведению Жозефины ван Зантен.
– Госпожа ван Зантен, согласны ли вы с часто цитируемой фразой: «Будущее за женщинами»? –
Если здесь подразумевается, что в будущем занимать руководящие должности будут только женщины, то, боюсь, я не смогу согласиться с данным утверждением. Если же речь идет о гендерном равенстве в отношении заработной платы, возможностей, интеграции и управления, то я поддерживаю эту мысль. Почему? Потому что только совокупность различных гендерных культур, жизненного опыта и в конечном счете способов мышления может привести к накоплению знаний, актуальных дл я всех заинтересованных сторон, клиентов и партнеров. Это, в свою очередь, приведет к повышению производительности, заинтересованности, способности решать проблемы и улучшению аналитических навыков. Таким образом, общество изменится к лучшему, и от этого выиграют все.
– Менее пяти процентов руководителей компаний из списка Fortune 500 – женщины. Женоненавистничество по-прежнему представляет собой часть корпоративной культуры во многих компаниях? –
Это очень сильное слово, и его использование может иметь множество последствий. Я предпочитаю говорить о видимых и невидимых барьерах. И действительно, порой обычный и хорошо нам всем знакомый сексизм может играть роль. Например, когда управленцы-мужчины предполагают, что ни одна женщина, имеющая детей, не хотела бы работать на руководящей должности, и в связи с этим даже не удосуживаются провести индивидуальный опрос среди женщин. В конечном счете речь идет об улучшении условий путем выявления барьеров и устранения их одного за другим, насколько это возможно. С этой целью мы должны оценить наши системы и процессы управления персоналом, индивидуальное поведение, командную динамику и корпоративную культуру. Мы всего лишь люди, и внутри нас действуют фильтры восприятия, которые со временем могут превратиться в предрассудки. Подобные искажения создают дополнительные барьеры для женщин на руководящих должностях и других членов так называемых «чужих» групп (или аутгрупп). Чем раньше мы признаем, что эти барьеры существуют, тем скорее мы сможем их устранить.
– Как же пресловутое мнение о том, что женщины не могут ничего сделать правильно? Как мы можем преодолеть эту дилемму «двойной связи» в компаниях?
– Исследования, проведенные компанией Catalyst и другими авторитетными организациями, показали, что женщин на работе считают либо приятными и привлекательными, либо компетентными. Женщинам-руководителям приходится работать значительно усерднее, чтобы добиться такого же признания, как у их кол лег-мужчин. Как правило, дамы начинают с отрицательного стартового капитала: сначала они обязаны проявить себя, чтобы с ними начали общаться на равных. Подобные дилеммы имеют значительные последствия. Во-первых, это означает, что руководителю, который считается умным и компетентным, но не привлекательным, будут завидовать. Исследования показывают, что люди, которым завидуют, не пользуются поддержкой других, но им активно пытаются всячески мешать и досаждать. Например, их могут не приглашать на важные встречи или не доводить до их сведения важную информацию. Многие женщины-руководители готовы привести ряд примеров, подтверждающих эти исследования. Как же можно решить подобные проблемы? Ставить под сомнение комментарии и заявления, в которых женщин называют властными, суровыми, злыми или холодными. Станем ли мы говорить то же самое о мужчинах? Если нет, то почему? Могут ли компании работать над своей культурой, чтобы устранить такое поведение? Я считаю, что они способны последовательно работать в этом направлении и, таким образом, решать некоторые изнурительные, отнимающие много сил проблемы, с которыми женщины сталкиваются чаще, чем их коллеги-мужчины.
– Многообразие и интеграция (diversity and inclusion) обсуждаются уже давно. Когда же речь заходит о новой работе, эти ключевые слова упоминаются реже. Правда ли, что новые форматы работы, такие как горизонтальные организации, самоорганизация, возможность работать на дому (хоум-офис) и т. д. лучше соответствуют профессиональным потребностям и желаниям женщин?
– Я бы не согласилась с тем, что многообразие и интеграция (англ. diversity and inclusion, далее D&I) обсуждаются редко. Большинство компаний из списка Fortune 500 работает в этом направлении очень давно, некоторые из них уже порядка 30 лет, но не потому что это правильно, а потому что это приносит реальную пользу бизнесу. D&I позволяют использовать потенциал всех талантливых сотрудников компании, усиливают их приверженность общему делу, повышают способность решать проблемы, улучшают аналитические навыки и производят положительное впечатление на клиентов. Shell – хороший пример зрелой культуры в плане D&I, так же как Sodexo – пионер в области интеграции. И давайте не будем забывать об IBM – компании, которая на протяжении десятилетий занимает лидирующие позиции в вопросах продвижения женщин. Исходя из собственного опыта, могу вам сказать, что недавно я получила приглашения от трех международных корпораций, которые хотят в ближайшем будущем сделать многообразие и интеграцию одним из приоритетных направлений своего развития. Это означает, что D&I определенно набирают силу по общественным и экономическим причинам. Развитие в отношении стилей работы, которое мы наблюдаем сейчас, например, гибкий график, выгодно как для мужчин, так и для женщин. Поэтому я считаю, что совершенствование компаний и развитие женщин положительно влияет на всех. Но будет ли этого достаточно? Ответ очевиден: нет, предстоит сделать еще очень многое.
– Женское управление, подразумевающее мягкого, чуткого лидера, поощряющего диалог, считается той волшебной формулой, которая нам нужна, чтобы выйти за пределы ориентированного на прибыль, агрессивного мужского мира бизнеса. Помогает ли такая классификация женщинам на руководящих позициях или вы считаете, что подходы, основанные на гендерном принципе, также могут быть контрпродуктивными?
– Лично я не считаю, что все мужчины агрессивны и ориентированы на получение прибыли и что все женщины придерживаются мягкого подхода в управлении. Основываясь на опыте, я думаю, что мы должны быть осторожны в отношении ожиданий от женского управления. Слишком часто в одной женщине видят олицетворение всех остальных женщин, но ведь различия могут быть колоссальными. Поэтому я считаю, что не стоит навешивать ярлыки на конкретного человека и предъявлять к нему завышенные требования, способные помешать его развитию в краткосрочной или долгосрочной перспективе. В повседневной жизни мы часто концентрируемся на других вещах и не всегда осознаем различия между мужчинами и женщинами. А между тем они существенные: мужчины и женщины имеют разный жизненный опыт, потому что в обществе к ним относятся по-разному – в университете, на работе, в банке, в ресторане или больнице. А возможность взглянуть на одну и ту же ситуацию с разных, уникальных точек зрения – мужской и женской – важна для любой организации.
– В дальнейшем интеграция должна стать жизненно важной темой для руководителей. Как вы думаете, почему интеграция по-прежнему является исключением и что компании могут предпринять, чтобы это изменить?
– В то время как многие организации из списка Fortune 500 осуществляют программы по многообразию и интеграции, последняя иногда рассматривается в меньшей степени и менее понятна. Это связано со сложностью: как правильно определить интеграцию и сделать ее ощутимой для бизнеса? Большинству компаний не удается превратить концепцию в реальные действия с измеримыми целями. Слишком много людей понятия не имеют о разнице между многообразием и интеграцией. Интеграционное управление включает в себя различные аспекты поведения, такие как создание среды, в которой люди могут высказываться, не опасаясь наказания, руководители сосредоточены на развитии всех членов своей команды, а не группы избранных, и учитывают межкультурные элементы своего бизнеса, например, они не планируют глобальные виртуальные встречи на вечер пятницы или утро понедельника. Вы можете не только измерить интеграцию, но и использовать результаты и данные, чтобы улучшить корпоративную культуру и убедиться, что все таланты в вашей команде становятся видимыми, а не только те, которые считались таковыми традиционно. – Каковы преимущества интеграционной корпоративной культуры? – Интеграционная культура значительно повышает приверженность сотрудников делу, а следовательно, увеличивает производительность, уменьшает колебания, стимулирует инновации. Таким образом, это оказывает положительное влияние на прибыль. Что еще более важно, компании с высокоразвитой культурой интеграции превращаются в прекрасные места для работы, их ценность для сотрудников растет. Вот лишь немногие преимущества, которые стоит отметить.
Беседовал Пауль Коспах
Фото Жозефины ван Зантен предоставлено WU Executive Academy
