«Сколько вы встретили в своей жизни людей, таких как Стив Джобс?» – задаёт вопрос Надя Жексембаева. Надя – спикер TedX и эксперт в области управления изменениями. Она видит свою задачу в том, чтобы помогать компаниям меняться: отпустить прошлое и сосредоточиться на главном, на том, что уникального они могут предложить. Подробнее об этом в эксклюзивном интервью.
Когда распался Советский Союз, Надя Жексембаева, в то время юная девушка из Казахстана, которая профессионально занималась танцами, поняла, что некоторые люди скорее покончат жизнь самоубийством, чем примут перемены и будут жить в новом обществе. «Общество, политическая система, культура жизни должны меняться», – считает она.
Сегодня в условиях крайне нестабильной экономики, напоминающей американские горки, миссия Нади Жексембаевой – преобразования: компании должны измениться, чтобы благополучно перейти на новый уровень развития. Надя получила степень PhD в области Организационного поведения в США, основала Reinvention Agency почти 10 лет назад и консультирует компании по вопросам процесса трансформации. Она сотрудничает с Coca Cola, IBM, VIG и Henkel, а также со стремительно развивающимися стартапами.
Надя — молодая мама, бывший преподаватель бизнес-школы и исследователь. Порой эксперт работает без отдыха. Так, из Огайо в США, где она проживает, Надя сначала отправилась на деловую встречу в Азию, после провела бессонную ночь в самолёте и оказалась в Вене, чтобы выступить в WU Executive Academy перед студентами программы Global Executive MBA, где нам и удалось с ней побеседовать.
– Сейчас все говорят об инновациях, но вы предпочитаете термин «преобразования», это очередное модное слово?
– Идея была не в том, чтобы выбрать другое слово. Я поняла, что в компаниях инновации не решают поставленных задач. Вы обучаете персонал, но лишь небольшой процент людей может изобрести что-то новое. Сколько вы встретили в своей жизни людей, таких как Стив Джобс? Статистика говорит о том, что только 2,5% людей могут быть новаторами и ещё 10% или 15% способны начать применять нововведения. Первый iPhone: несколько человек изобрели его, потом небольшая группа опробовала, и только тогда, когда им понравилось, и они рассказали об устройстве своим друзьям, пришёл успех. Я считаю, что этого было недостаточно. Мы сталкиваемся с физическими трудностями в плане нехватки ресурсов, и с политическими и технологическими препятствиями, когда используем искусственный интеллект. Если я скажу вам: придумайте инновационный способ транспортировки 5 фунтов продукции, что вы мне ответите? Инновации пугают нас. Но если я скажу: вот сумка, что бы вы хотели в ней изменить? Здесь у вас уже появятся идеи: дизайн, материал. В этом разница между инновациями и преобразованием. Одно небольшое улучшение уже запустит механизм обновления, 99% из нас способны на это. «Преобразование» не так пугает, оно более понятно людям. Вы начинаете с одного небольшого шага.
– Как именно вы помогаете компаниям изобретать что-то новое?
– В нашей работе самое интересное – это процесс. С содержанием обычно всё понятно, ведь в компании полно экспертов. У них есть идеи, но нет процесса. Мы не консультируем и не рекомендуем стратегии. Мы приходим и работаем вместе с командой над преобразованиями, развиваем идею, помогаем воспринять её позитивно (не сопротивляться новому), а затем внедряем все системные изменения. Но преобразования касаются не столько управления изменениями, сколько обеспечения бесперебойности функционирования бизнеса. Обычно понятно, что нужно изменить, но намного важнее обеспечить преемственность. В этом случае вся система будет отличаться.
– Почему вы считаете, что преобразования нужны каждые три с половиной года?
– В прошлых столетиях преобразования случались каждые 75 лет. В 20-м столетии – каждые 15 лет. В наше время – каждые 5–7 лет. В будущем они будут происходить ещё чаще. Здесь решающее значение имеет не что, почему или как мы должны изменить, а когда. Вопрос в том, можем ли мы пройти через масштабные преобразования без болезненных разрушений или полного краха? И второй вопрос: Как управлять трансформацией?
Мы должны сосредоточиться на том, что мы делаем действительно хорошо. Например, штаб-квартира компании Hidria, специализирующейся на производстве систем отопления и кондиционирования воздуха, находилась в одной из горных деревушек Словении. На предприятии работали почти все её жители. Но доходы уменьшились, компании пришлось сократить издержки, чтобы выжить и избежать массовых увольнений. Необходимо было сосредоточиться на том, что у них получается действительно хорошо, а это были электродвигатели. Так производство было перестроено и компания начала создавать электродвигатели для автомобилей. Сегодня без продукции Hidria не обходится ни один автомобиль.
– Ваше основное правило для компаний, которые стремятся быть успешными в условиях постоянно меняющейся экономике, гласит: определить собственную сущность и отпустить всё ненужное. Что это означает на практике?
– Скорость происходящих перемен заставляет вас осознать собственную сущность, понять, каковы ваши ценности и от чего вы не готовы отказаться. Если вы действительно обладаете внутренним стержнем, постепенно он станет вашей основой, и никакие разрушительные силы не смогут вам навредить.
Например, моя сущность – это совместное созидание в динамике. Я люблю работать над проектами, и вся моя жизнь вертится вокруг них. Побывать за 18 дней в 5 странах – мой ритм жизни может показаться сумасшедшим для других (смеется). Если вы сами не можете решить для себя, кто вы есть на самом деле, другие сделают это за вас.
Умение отпускать даётся нелегко, но оно является ключевым. Когда вы разрабатываете собственный продукт, это ваше дитя, и вдруг рынок, диктуя свои условия, говорит: «ваш ребёнок уродлив», разумеется, как нормальный родитель, вы почувствуете боль и необходимость защищать его. При этом вы продолжаете считать: может быть, они просто не способны пока понять уникальность нашего продукта. Если вы хотите стать действительно хорошим музыкантом, способным к импровизациям, то не сможете этого добиться без долгих лет упорного труда и практики. В более юном возрасте, выступая с докладами, которые публика принимала не очень хорошо, я научилась осознавать, что обратная связь имеет решающее значение. Мой профессор всегда говорил в классе: факты дружелюбны, они пытаются что-то сказать. Импровизация – это не отсутствие дисциплины; она превосходит дисциплину. Порой сложно понять, когда пришло время отпустить, или, возможно, если мы подождём ещё минуту, то добьёмся долгожданного успеха. Для этого необходима высшая форма интеллекта – интуиция. Чтобы прийти к ней, порой требуются долгие годы практики и опыта. Мы не можем быть жертвами нашего собственного успеха. Зачастую то, что привело нас к успеху, становится силой, разрушающей нас. Именно поэтому не стало компании Кодак. Именно поэтому мы постоянно должны создавать себя заново.
– Каковы самые большие ошибки в процессе создания себя заново?
– Первая ошибка – недооценка силы политики. Люди – существа политические. Если два человека объединяются, это уже политика. Каждый сталкивается с ней в повседневной жизни. Мы разработали новую модель власти; практически во всём мире власть рассматривается как некий фиксированный ресурс: если я хочу больше власти, единственный способ добиться этого – взять её у других. Это так называемая структура «нулевой суммы», т.е. сумма двух составляющих всегда равна нулю. Однако нам необходимо создать беспроигрышную структуру; как в случае с семенами томатов: если они прорастут, овощей хватит каждому.
В компаниях мы проводим аудит. В политическом аудите мы оцениваем, кто набирает силу, а кто её теряет. Люди, теряющие власть, блокируют изменения. Система должна приносить пользу каждому.
Ошибка №2 – негативные эмоции. Сегодня мы уже не испытываем положительных эмоций от перемен – у нас возникает реакция сопротивления или чувство, схожее с тем, которое мы испытываем при перелёте. Люди не глупы, они лишь опасаются. Нельзя использовать факты или силу, чтобы справляться с негативными эмоциями. Единственный выход – предложить эмоции, представляющие собой альтернативу страху, злобе и грусти. И это радость. Изобретя новую технологию и правильно преподнеся её (тренинги, практика), можно добиться радости и чувства единения.
– Одно из 10 правил трансформации и переосмысления гласит: компаниям следует проводить преобразования каждые 3 года. Можно предложить введение новой руководящей позиции в дополнение к CEO: например, генеральный директор по реорганизации, который мог бы запустить процесс преобразований и реструктуризации. Разве достаточно одного человека, чтобы справиться со всем этим?
– Каждый раз, когда я встречаюсь с какой-либо компанией, я вижу, что она уже подвержена стрессу, связанному с применением существующей бизнес-модели, и нет дополнительных ресурсов, чтобы обсуждать новые модели. Различные компании решают эту проблему по-разному: в некоторых из них существует инвестиционный венчурный фонд с отдельным структурным подразделением и организацией, которые служат в качестве базового механизма преобразований для всей компании. В других компаниях такая структура существует внутри: они вводят позицию специалиста, ответственного за переосмысление и преобразования, отводят ему своё место в команде или добиваются результата путём внедрения различных трансформационных процессов на регулярной основе. Например, компания Danfoss предложила каждому сотруднику заново изобрести что-то для компании и уложиться в 24 часа. Разумеется, это можно сделать с помощью HR или привлечь какой-либо внешний фонд; это зависит от вашей культуры. Но одного человека недостаточно, в организациях должны быть специальные представители. Внутри компании необходимо создать некое подобие кроссфункциональной «нервной системы», соединяющей между собой все составляющие. До тех пор пока у вас есть последовательный план преобразований, всё в порядке.
– Среди ваших клиентов есть как крупные компании, такие как Coca Cola и IBM, так и небольшие стартапы. Большие организации зачастую сталкиваются с проблемами, частично вызванными стартапами. А с какими трудностями сталкиваются сами стартапы?
– Я думаю, что самая большая проблема для стартапов – это выяснить, как с самого начала встроить в систему идею о необходимости её постоянного преобразования и трансформации. В мире стартапов в качестве синонима зачастую используется термин «ось», или «переломный момент»: я пошёл таким путём, а затем свернул с него. Нужно внутреннее чутьё, способность передумать, когда понимаете, что ошибаетесь. Хорошие стартапы собирают много отзывов о своих продуктах и быстро адаптируются. Стартапы находятся по другую сторону разрушительных процессов; они должны понять, как работают существующие системы. Большинство из них не хотят ничего разрушать и становиться причиной отмирания отдельных отраслей. Они не всегда знают, как стать продуктивной частью системы. Мы помогаем им понять, как работает большой бизнес и как они могут стать поставщиками продуктов и решений в системе и превратиться в «строителей», а не «разрушителей».
Для справки:
Доктора Надю Жексембаеву по праву называют гуру в области управления изменениями. Она не только владеет собственным бизнесом, но и является автором, спикером, преподавателем. Надя основала WE EXIST Reinvention Agency и неоднократно участвовала в TedX, проходивших в Австрии, Словении и США. Она часто принимает участие в воркшопах по всему миру.
Беседовал Поль Коспах
