Менеджер по трансформации Мае Лейрер (Mae Leyrer) возглавляла традиционное эстонское предприятие «Baltika Group», которое занимается торговлей брендами одежды, сначала в период кризиса внутри компании, а затем во время пандемии.
В этом материале выпускница программы Global Executive MBA представляет 8 советов по управлению, основанные на опыте, полученном ей в эти непростые времена.
Весной 2019 года Мае Лейрер стала членом правления Baltika Group. На тот момент компания уже на протяжении порядка 10 лет терпела убытки, несмотря на годовой оборот около 54 миллионов евро. Потенциальные инвесторы продолжали настаивать на разработке стратегического плана. Мае Лейрер начала работу в компании в качестве менеджера по трансформации в марте 2019 года, а уже в июне того же года она была назначена временно исполняющей обязанности генерального директора (интерим-менеджером). Её главной задачей было предложить компании со штаб-квартирой в Таллине, Эстония, объединяющей сеть магазинов модной одежды и насчитывающей порядка 1000 сотрудников, план выхода из кризиса. «У компании была очень сложная бизнес-модель и огромные накладные расходы», — рассказывает Мае Лейрер, выпускница Global Executive MBA и президент International Advisory Board в WU Executive Academy в Вене.
Дом моды: вся производственно-сбытовая цепочка
Baltika Group занимается не только вопросами моды, но и управляет всей производственно-сбытовой цепочкой: от разработки дизайна одежды до производства и розничной торговли. «Проблемой номер один были затраты на головной офис, на содержание которого уходило около 20 процентов оборота», — говорит Мае Лейрер. Более того, компания оперирует сразу несколькими торговыми марками для различных целевых групп: недорогим и премиальным брендами для женщин, отдельным брендом для мужчин, ещё одним — для вечеринок. «Нужно было выбрать, на каких сферах бизнеса мы должны сосредоточиться, и решить, что можно отдать на аутсорсинг. Но первым шагом было закрытие дорогой производственной площадки в Эстонии», — уточняет менеджер. В целом, пришлось уволить 500 сотрудников.
Осуществить коренной перелом в развитии компании всего лишь за 14 месяцев и при этом сократить издержки на 25% было действительно амбициозной целью. И затем возникла ситуация с коронавирусом. Совместно с группой менеджеров Мае Лейрер реализовала следующие шаги, чтобы вернуть компании былой успех:
- Все руководители остались на своих местах
«Я приняла решение не менять менеджеров», — объясняет Мае Лейрер свой нестандартный шаг и добавляет: «Многие спрашивали, почему я это делаю. Но я твердо верю в возможность развития людей, кроме того, сложившаяся команда уже располагала необходимыми знаниями и компетенциями». На обучение новых сотрудников потребовалось бы значительно больше времени, поэтому использование имеющихся внутренних ресурсов позволило повысить эффективность в более короткие сроки: «Тогда это был крупный бизнес с довольно сложной структурой. Для того чтобы разобраться в нём детально, ушло бы по меньшей мере шесть месяцев». Недостающие профессиональные компетенции в команде мы смогли компенсировать за счёт приёма на работу нескольких новых сотрудников.
- Чёткие цели
«Важно было убедиться в том, чтобы в рамках каждого бизнес-направления были чёткие обязанности и измеримые цели», — говорит интерим-менеджер. Для каждого сектора бизнеса были разработаны проекты, которые чётко соответствовали цели преобразований и реализовывались шаг за шагом.
- Прозрачная коммуникация
Чёткая и открытая коммуникация всегда была в приоритете: каждый менеджер должен быть максимально проинформирован о каждом шаге. «Ключевым фактором успеха нашей группы было то, что я всегда говорила правду открыто и честно», — говорит Мае Лейрер. Это не всегда было легко и возможно, особенно в публичной компании: «В отдельных случаях я сообщала сотрудникам, что у меня еще нет возможности открыто обсуждать некоторые вопросы, но я смогу поделиться информацией через две или три недели».
- Фокус на сотрудничестве
До начала процесса трансформации отдельные направления бизнеса существовали отдельно друг от друга, в своего рода бункерах: «Коммуникации почти не было. Одни сотрудники не представляли, чем занимаются другие», — говорит Лейрер. Она начала еженедельно устраивать встречи руководителей разных отделов за одним столом: на совещаниях до менеджеров открыто доводилась важная информация, и на основе этого совместно принимались важные решения. Так называемые инсайдерские встречи дали менеджерам возможность представить текущее развитие событий и обсудить проблемы, относящиеся к их бизнес-сферам, а также получить обратную связь от своих коллег.
- Сознательное допущение ошибок
Чтобы решения принимались быстро, крайне необходимо было выработать одно важное качество – умение конструктивно относиться к ошибкам. «Одна из черт, характеризующая корпоративную культуру компании на протяжении последних 30-ти лет – это сильный страх перед ошибками. Поначалу я была не уверена, смогу ли это изменить», — рассказывает Мае Лейрер. В итоге у неё получилось, и всё благодаря личному примеру. Она поддерживала людей в том, чтобы во время встреч они сообщали другим участникам о своих ошибках, и реагировала на это таким образом, чтобы менеджеры не чувствовали осуждения. «Я хотела знать, что было сделано не так и что
мы могли бы улучшить в будущем, и при этом никого никогда не обвиняла», — говорит она. Это стало ключом к созданию культуры открытых совещаний, в ходе которых со временем участники смогли раскрыться. «Через два месяца менеджеры начали искать меня, чтобы выразить благодарность за это. Они почувствовали такое облегчение, что наконец-то у них появилась возможность говорить о своих ошибках», — добавляет Лейрер.
- Новая роль для совета директоров
«Baltika Group», как и многие другие компании с традиционным стилем управления, всегда придерживалась золотого правила: бизнес-менеджеры должны отчитываться перед советом директоров, а тот впоследствии принимать решения. Мае Лейрер считает такой подход недальновидным: «Совет директоров видит общую картину деятельности всех подразделений бизнеса. Поэтому его задача заключается не только в принятии решений. Члены правления должны также консультировать менеджеров по всем вопросам и оказывать им необходимую поддержку». Представителям совета директоров она помогла понять, насколько их роль в качестве консультантов важна для успеха компании, в особенности ещё и из-за того, что решения в отдельных бизнес-подразделениях должны были приниматься очень быстро.
После десяти месяцев безостановочной напряжённой работы трансформационные процессы в компании завершились, но вскоре наступил кризис, связанный с коронавирусом. Мае Лейрер вместе с командой менеджеров вновь отреагировали быстро. Вот что они сделали, чтобы справиться с пандемией:
- Антикризисное управление
«Мы проводили ежедневные совещания руководителей, чтобы иметь возможность реагировать максимально быстро в условиях кризиса», — говорит менеджер. Члены совета директоров выступали в роли консультантов, и вся информация передавалась открыто. Во время кризиса правильный настрой имеет решающее значение: «Я сказала команде, что мы должны забыть все, что было раньше, поскольку сейчас самое главное – наши действия по улучшению ситуации. Кроме того, я обратила внимание людей на то, что нельзя просто отклонить какое-то решение, важно предложить ему альтернативу. Важно всегда задумываться над новым решением, недостаточно просто сказать «нет». Это правило мы взяли на вооружение ещё до начала пандемии. А во время коронакризиса нам приходилось активно напоминать себе о нём снова и снова».
- Новая бизнес модель
В прошлом «Baltika Group» специализировалась на офлайн-продажах. На протяжении последних нескольких месяцев, ещё на этапе трансформации, компания направила большую часть усилий в сторону онлайн-торговли. А после введения режима самоизоляции об офлайн-продажах и вовсе пришлось временно забыть. «Нам удалось выжить благодаря продажам онлайн. Но необходимо было ещё и полностью переосмыслить и изменить нашу бизнес-модель таким образом, чтобы она оказалась жизнеспособной в посткризисный период», — вспоминает Мае Лейрер. Даже если обороты сократились: «Кризис действительно помог нам». Благодаря отпускам, переходу на неполный рабочий день и государственной помощи как со стороны правительства Эстонии, так и Финляндии, Литвы и Латвии, где у компании есть дополнительные офисы, появилась возможность сократить расходы на оплату труда на 30 процентов.
Несмотря на пандемию, «Baltika Group» хорошо подготовлена к будущему: она выживет. На будущее компании Мае Лейрер смотрит с оптимизмом. Недавно она передала бразды правления новому генеральному директору. Ее планы на будущее? «Сейчас самое время для отпуска», — смеется она.
