Так хочется понять, работают ли ваши сотрудники на местах или тратят время зря? Что конкретно они делают? Чтобы узнать ответы на эти вопросы, нужно измерять их эффективность . Перед тем, как формировать систему оценки эффективности, нужно знать об основных принципах эффективности в целом:
- От глобального к локальному;
- Сверху – вниз;
- Все относительно;
- Баланс краткосрочного и долгосрочного.
Первый принцип – «От глобального к локальному» направляет нас к тому, что при оценке эффективности мы отталкиваемся от стратегии. Чтобы выработать стратегию, следуйте следующему алгоритму:
Следующим этапом становится составление стратегических планов и работа по карте сбалансированных показателей. Лучшим инструментом в воплощении стратегических планов становится матрица планирования, которая выглядит так:
В компании важно наличие ключевых показателей эффективности, для того, чтобы сформировать систему оценки.
Эффективность деятельности определяется:
- Результатами.Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.
- Финансами.Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on Capital Employed), прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации — EBIDTA (Earning Before Interest, Depreciation, Taxes and Amortization),валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.
- Временем.Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.
- Соотношением.Например, отношение объема продаж к численности персонала (Sales-to-Employees Ratio), коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio), коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) и т.п.
Вводить систему оценки эффективности нужно, когда в компании есть ответы на следующие вопросы:
- Куда собирались? (стратегия и стратегическая карта)
- Как двигаемся (матрица планирования по компании)
- Как каждый вкладывается в общее дело? (матрица планирования по сотруднику)
- Какие результаты приносит каждый сотрудник? Они измеряются по его KPI:
— Каких измеримых результатов сотрудник достиг либо в производстве, либо в продажах;
— Качество этого продукта (результата) или услуги.
— Как быстро сотрудник производит результат: продукт или осуществляет продажу.
— Насколько сотрудник надежен, в том числе, как часто он берет отгулы или опаздывает на работу.
— Насколько сотрудник придерживается политики компании (лояльность).
— Как сотрудник решает интеллектуальные задачи.
- Анализ и выводы по результатам (ежемесячно, еженедельно)
Преимущества внедрения KPI для оценки результативности следующие:
- У каждого сотрудника появляются четко фиксированные ступеньки развития.
- Прозрачность и честность — возможность донести свои достижения до руководства и невозможность скрыть бездействие.
- Сотрудники берут на себя ответственности за собственное развитие.
- HR-отдел может выставить оптимальные планы по обучению сотрудников.
- Линейный менеджер/руководитель отдела принимает участие в развитии собственных сотрудников .
Оценка каждого сотрудника по его результатам позволит выделить их уровни по модели компетенций: уровень профессионала, специалиста и развивающегося сотрудника. Уровни результативности лучше выставить от одного до трех. Первый – ниже ожидаемого, второй — соответственно ожидаемому и третий – выше ожидаемого уровня.
Попадание в разного уровня квадраты – это разная мотивация людей и четкие показатели успешности в работе. Поощрение зависит от предыдущего уровня, если уровень компетенции растет (по Модели Компетенций), то нужно выдавать премию и признавать заслуги. А если это первичная оценка, то нужно наметить зоны роста компетенций.
Так, например, при получении уровня 3 – выше ожидаемого, в квадрат П (Профессионал):
- В первый раз готовим к повышению;
- При втором попадании — повышение в должности, с соответствующим окладом и премиальными. Если это невозможно – предлагаем передвижение по горизонтальной карьере с увеличением полномочий и з/п;
Третий уровень в квадрате С (специалиста) – необходимо поощрение в виде обучения, помогающее сотруднику нарастить компетенции до уровня мастера, возможно новые обязанности, повышающие уровень ответственности сотрудника и з/п.
Третий уровень квадрата Р (развивающегося) – выдача премии за достижения, устное поощрение и грамота, четкий план обучения, повышающий компетенции.
При получении уровня 2 – соответствует ожиданиям, мы рекомендуем:
- для квадрата П продумать смену рода деятельности или предоставить большее разнообразие деятельности, т.к. расти в данной зоне некуда.
А если сотрудник при оценке получает уровень 1 – ниже ожидаемого, тогда мы наблюдаем явные проблемы с мотивацией, для квадратов П и С – возможно профессиональное выгорание, для С и Р – возможно нечетко прописанные планы, или непонимание собственных целей, или отсутствие промежуточного контроля. Для Р первый раз попадание в уровень 1 – предупреждение, а во второй раз – увольнение.
Ввод данных по предложенной схеме позволит вам рассматривать результативность и эффективность сотрудников более системно и подходить к этому вопросу более прицельно.
А пока – успехов вам! И отлично работающего HR-отдела!
С уважением, Елена Машукова,
HR-эксперт, аналитик компании
Дмитрий Чуприна & Партнеры
