Михаил Вейсберг, известный предприниматель, бизнес-тренер и медиаконсультант. В своё время Михаил создал первый на Украине деловой еженедельник «Галицкие контракты». А в 2002 году занялся бизнес-тренингами и консалтингом. Разрабатывал стратегии развития для более чем ста компаний. Систематически печатается в деловых журналах Украины и России
– Михаил, расскажите, что заставило вас сменить профессию и сферу деятельности: были журналистом, а стали тренером?
– Хороший вопрос (улыбается). Да, я двенадцать лет успешно издавал журнал, но потом просто устал. Всё-таки это очень напряжённая работа, которой ты отдаёшься весь. Настал момент, когда мне всё надоело, захотелось что-то изменить. Когда я начинал издавать журнал, мне было понятно, зачем это делается. Лет через 5-6, когда мы добились успеха и издание выросло, мы переехали из Львова в Киев, стали лидерами рейтингов. В этом стремлении к росту и успеху тоже всё было понятно. Но через 10 лет мне стало непонятно – что дальше? Я никогда не видел себя руководителем большого издательского предприятия. Мне просто нравилось с помощью моего делового журнала помогать людям делать бизнес. Мы видели, что от нас есть польза, и нам нравилось её приносить. Но в 2002 году, когда я продавал этот свой бизнес, у меня было уже 300 сотрудников!
Мы были большим предприятием в Киеве и Львове, обросли всякими вспомогательными бизнесами: выставочной компанией, аудиторской компанией, рекламным агентством. Это было уже совсем не то, о чём я мечтал. Денег заработать – хотелось, реализоваться в качестве руководителя интересного проекта – хотелось, помочь бизнесменам – хотелось, а вот сидеть в кресле гендиректора и как-то там «рукой водить» – это мне скучно. С другой стороны, в начале 2000-х сильно изменился сам бизнес. В 90-е годы предприниматели как-то интуитивно и хаотично нащупывали пути и в жизни, и в бизнесе. Наш журнал помогал им определиться, причём не только советами, но и неким таким ментальным сигналом: «Ребята, вы – молодцы, вы делаете отличное дело, вы можете этим гордиться!» Тогда ведь многие ещё стеснялись бизнеса – торгаш, мол, посредник. Думаю, что с помощью наших «Контрактов» не менее трети сегодняшних украинских предпринимателей научились в 90-х зарабатывать деньги. И самым важным стало именно то, что мы помогли этим людям начать по-настоящему уважать своё занятие бизнесом и самих себя в бизнесе.
А вот 2000-е годы были уже совсем другие: всё в бизнесе достаточно вызрело, определилось. Бизнес стал сложнее, конкуренция усилилась. В нулевые годы стало видно, что журнал ничем особенным помочь бизнесменам уже не может. Он стал просто информационно сопровождать бизнес. И живой контакт с аудиторией потерялся. Возможно, это главное объяснение, которое я себе даю, осмысливая причины ухода из издательского дела. В бизнес-тренинг я пошёл в поисках более тесного контакта с бизнесменами, ради живого общения и возможности лично слышать слова благодарности.
– Почему именно бизнес-тренер, а не консультант или коуч?
– Ну, эти понятия достаточно близки и взаимодополняемы. Я, кстати, и не бизнес-тренер, наверное. После продажи своего бизнеса у меня был счастливый момент – я почти полгода ничего не делал. С одной стороны, я был в некоторой растерянности, но с другой – у меня были деньги, капитал. Я всегда много учился на разных наших и заграничных семинарах. Полученные знания требовали применения. А тут вдруг оказалось, что это невероятно эффективная штука – провести какое-то время в тишине. Появилась возможность подумать, сосредоточиться, понять самого себя. У меня ведь было много идей, я открыл несколько предприятий, занимался рекламой, механизированной строительной колонной, методическим центром для издателей и редакторов… Пара этих предприятий и сейчас жива. Поразмыслив на покое, я понял, что меня привлекает более всего – учить и помогать. Это всегда было моим стилем взаимодействия с людьми.
– Ваша специализация как тренера?
– То, что я сейчас делаю, называется командным коучингом. И этот вид тренинга достаточно востребован. Моя специализация: сессии стратегического планирования, стратегический анализ отрасли; построение портретов основных групп потребителей; бизнес-планирование; тренинги личной эффективности руководителя; продвинутые техники активных продаж; взаимодействие бизнеса и СМИ.
Вообще стратегии меня интересуют как средство получения ответов на некие вопросы. К примеру, я сейчас задаю себе вопрос: «Правильно ли мы выстроили стратегию в моём журнале?» И понимаю, что если бы в 1994 году, когда мы получили первые результаты, первые деньги и хорошо развивались, я знал о стратегии то, что я знаю сейчас, то мы бы, конечно, были не просто зажиточными людьми, а миллионерами.
Интересуясь стратегиями, я обнаружил, что это такая тема, которая, с одной стороны, хорошо описана, но, с другой стороны, её мало используют в практике. Поэтому я и стал предлагать тренинги по разработке и реализации бизнес-стратегий, причём на примере первых же клиентов быстро убедился, что и бизнесменам это очень интересно. К тому же эффективно, результативно и не очень конкурентно. Я, например, понимая, что из 100 тренеров на рынке консалтинга 88 занимаются тренингами продаж, никогда бы в продажи не пошёл. Некоторые говорят: «Мы идём туда, где много народу толчётся». Я возражаю: «Там же конкуренция!» А мне отвечают: «Значит, там есть спрос!» У меня совсем другой выбор: я всегда ищу, где никого нет. Зачем конкурировать, когда есть свободная ниша, правильно?
В настоящее время я занимаюсь модерацией стратегической дискуссии. Модерация – это не тренинг! Тренинг – это когда, например, учишься разбирать-собирать автомат Калашникова, а тренер-инструктор тебе говорит: «Сначала делаешь так, потом так, потом так. Показываю. Понятно?» – «Понятно». Потом говорит: «Нет, неправильно, ещё раз! Нет, неправильно, ещё раз! Так, стало лучше. Ещё раз!» Вот это – тренинг. Тренинг продаж также проходит: «Вы должны зайти, улыбнуться, установить контакт с клиентом и начать расспрашивать о его проблемах. Понятно?» – «Понятно». – «Ты покажи, покажи! Смотрите, у него получилось? Нет, не получилось. Ещё раз, ещё раз».
А модерация – это когда собирается группа умных людей, как правило, руководителей. И им нужен некий посторонний человек, способный по определённому алгоритму, по определённому сценарию вести их разговор, фиксировать, что они говорят, показывать им, что у них получается, и помогать выходить на некий результат. Могут они это делать сами? Оказывается, нет. Я это вижу по количеству своих заказов и по тому, что заказчики повторяют заявки через год-два. Когда люди много работают вместе, у них возникает коммуникативная усталость. Они каждый день друг друга видят, но поговорить о чём-то серьёзно и глубоко им сложно: они погрязли в мелочах, цепляются за какую-то ерунду.
А здесь, в присутствии постороннего человека, у которого есть полномочия вести разговор и говорить: «Об этом не надо, давайте вернёмся к этому; повторите, что вы сказали; спасибо, сейчас не ваше слово, а ваше», – получается результат. Это и есть модерация. Современная стратегическая дискуссия – это действительно дискуссия, где нет никакого заранее известного результата, где идёт его поиск, где я заставляю участников сделать некий анализ – клиентов, конкурентов, своего портфеля, своих ресурсов, где они могут обменяться своей картинкой завтрашнего дня. Выясняется, что картинки даже дня сегодняшнего, не говоря уже о завтрашнем, у ключевых людей в организации всегда разные. Иногда я делаю такую предварительную работу: прихожу в офис до сессии, захожу к одному, другому, третьему руководителю, задаю им одни и те же вопросы:
«Как вы считаете, какие самые важные задачи на сегодня, кто ваши основные конкуренты, с чем вы столкнётесь в следующем году?»
И у меня зачастую складывается впечатление, что я побывал в четырёх разных организациях. А ведь эти люди много лет работают вместе, они вместе делают бизнес. Казалось бы, это естественно, что производственник, бухгалтер, маркетолог и генеральный думают по-разному. И как же объединить эти их разные «карты мира»? А тут вдруг возникает повод и площадка для выражения своей позиции: некий человек начинает их расспрашивать, интересоваться их мнением. Один говорит то, другой – это, третий – третье. И они, увидев вдруг эту разницу, начинают что-то сопоставлять, договариваться. Я часто слышу такие реплики: «Ты что, действительно так думаешь? Почему ты никогда об этом не говорил? Михаил, я пять лет сижу с ним в одном кабинете, он никогда мне это не говорил!» И это, в общем-то, объяснимо: людям самим даже в голову не приходит сесть и спросить партнёра о личной «карте мира». Потому что интуитивно чувствуют, что это отдельная процедура, отдельный ритуал. И им нужен человек, который этот ритуал проведёт.
– А бизнес сам понимает, что это необходимо, или вам приходится это объяснять?
– Бизнес очень разнороден. В начале 90-х мы все были однородными, были новичками. А сейчас всё по-разному: есть компании с западным капиталом, западным менеджментом или с обученными на Западе менеджерами. В них руководители думают, что это так же необходимо, как оплатить аренду помещения, как заплатить налоги. Для них стратегическая сессия – просто ежегодная гигиеническая процедура. Есть компании, в которых руководитель где-то что-то случайно услышал, ему любопытно. Это, как правило, руководители-новаторы, возглавляющие не очень большие фирмы. В них, конечно, может быть и 50 человек, и 200, но это компании, в которых не утрачена связь между руководством и сотрудниками, они живут одной жизнью, им интересно, они сами довольно многие вопросы решают дискуссионно, им понятен сам этот подход.
Наверное, трудно представить, что в банке могут дискутировать, но при этом у меня есть заказы от банков, и в них сотрудники интересно дискутируют. Мне кажется, что даже в очень жёстко структурированной компании, где все функции регламентированы, всё равно раз в год надо снять все запреты и поспорить, обменяться мнениями. У меня как-то была ситуация, когда люди так начали кричать на генерального директора, что я сам испугался (смеется). Но пусть они лучше на сессии покричат! Тот директор тоже сначала та-а-ак отпрянул, а потом ему стало интересно. Он сказал: «Это отличная возможность, я услышал их». Понятно, что они бы не решились на подобные высказывания на совещании в его кабинете. А тут, на нейтральной территории, с чужим человеком, который говорит, что сегодня всё можно (мы, кстати, заранее договариваемся, что на сессии «погоны» снимаем, что все будем равны), – осмелели.
Бывает, что люди действительно не знают, куда дальше двигаться, и им надо подискутировать, поискать варианты. Бывает, что руководитель знает цель, но не знает, как её достичь, – надо подискутировать. А бывает, что он и шаги знает, но люди его не слышат. Тут у него только два варианта: либо каждый день делать всем выволочку, жёстко контролировать, заставлять, либо провести с ними такую дискуссию, чтобы они полюбили этот его новый план. И второй вариант проще. Вот пример. Обращается руководитель и говорит: «Мы делаем фасадные стеклянные панели, пробились на такие-то рынки, к таким-то крупным клиентам, мы растём, но я вижу, что мы можем делать вдвое больше. А люди в компании считают, что не можем. Я хочу с ними подискутировать, чтобы они увидели, что это реально». Начинаем дискутировать, анализировать, и к концу, когда всё по полочкам разложили, все поняли, как это выглядит, какие есть ресурсы, какие возможности. Когда затем всё это сложили, они сами сказали: «Ничего себе! Так мы вдвое вырастем!» И это они сами придумали очень эффективный вариант, эффективнее того, который предлагал руководитель и которому они не верили.
Раньше мне казалось, что главное – придумать для заказчиков новые творческие идеи, а уже потом составить какой-то план их реализации. Но постепенно выяснилось, что да, идея – это неплохо, но вообще-то им больше план нужен, чёткая программа, пункты, даты. Вот я был в Ростове. Недавно мне звонят и говорят: «Ты у нас был два года назад, помог разработать план, и у нас всё классно получалось, но план закончился. Приезжай!» (улыбается).
– Насколько важен стратегический подход в бизнесе? И почему стратегическое мышление важно не только для руководителей? Как можно научить менеджера мыслить стратегически?
– Важность проявилась в кризис. Что показал кризис? Те, кто благодаря своему стратегическому мышлению быстро, ещё в 2008 году, поняли, что грянет кризис, вовремя штат сократили, и у них всё было нормально. Большинство руководителей начало что-то понимать только к середине 2009 года. Но люди-то всё равно не понимали. Тогда и появились запросы: научите наших менеджеров думать и принимать решения. Понятно, почему теперь руководитель этого требует. Но как он может на это рассчитывать, если сам годами отучал их думать: вот стандарт, вот инструкция, делай, как я сказал. И люди делали. У HR-ов есть перечень компетенций, которые следует формировать у руководящего и среднего состава. Стратегического мышления среди этих компетенций раньше никогда не было. Я тоже раньше как-то не вникал в мир HR, но у крупных компаний заказом сессий часто занимаются HR-ы. Оказалось, что они не понимают, о чём речь, они – не стратеги. Не все, конечно, но большинство. Вот и не вспоминали о стратегическом мышлении, пока руководители им не сказали: «Почему мои средние менеджеры не думают и не решают?» Я тоже теперь переработал свои материалы в сторону HR. И я думаю, что будут правы те, кто будет свой персонал этому учить.
– А стратегическое мышление актуально только для крупных компаний?
– Мне кажется, для маленькой компании это важнее. У большой корпорации есть стратегическое ядро и есть исполнители. А в маленькой они все сами и исполнители, и стратеги, все принимают решения. А как можно принимать решения, если не понимаешь логики того, куда всё движется? Для меня предприниматель и стратег – слова-синонимы, потому что я под стратегом понимаю человека, который держит в голове ситуацию «конкуренты-продукты-ресурсы» и всё время комбинирует, выстраивая наиболее стратегически выгодный вариант.
– Средний и малый бизнес сегодня не готов тратить деньги на обучение и часто считает расходы на него пустой тратой. В ответ на критику в свой адрес предприниматели оправдываются тем, что их бюджеты «учебных» расходов не выдержат. Неужели для того, чтобы получить качественный результат, нужно потратить огромные средства?
– Наверное, они в чём-то правы. Понимаете, мне кажется, что когда предприниматель открывает бизнес, ему не надо учиться. Обычно он всё сам видит. Говорит: «Сейчас я возьму это оттуда и привезу вот сюда, договорюсь с этим, мы поставим это сюда и заработаем». И у него всё получается. Я об этом знаю, поскольку много общаюсь с представителями бизнеса. Да и журнал, который мы столько лет издавали, был не для «крупняков». У «крупняков» всё уже не интересно. Интересно, когда люди придумывают. И хотя в начале у бизнесмена нет на учёбу денег, она ему и не нужна. Бизнес – простое дело. Если бы бизнес был такой сложной вещью, для которой надо было бы докторскую защищать, кто бы им занимался?
Малый бизнес – это приложение к делу здравого смысла и смелости, это когда людям интересно что-то делать и не хочется сидеть у кого-то под началом. Ну, вот я точно знаю, что я пошёл в бизнес, потому что мне надоели дураки-начальники. Невозможно каждый день слушать глупые указания и молчать из-за зависимого положения. Многие так и идут в бизнес, а многие только потому, что им хочется заработать, а под чужим руководством у них нет на это шансов. Дальше происходит следующее: пока человек зарабатывает только на жизнь, на квартиру, его всё устраивает. Но когда он начинает зарабатывать больше и у него возникает какой-то «жирок», когда он начинает развиваться, набирать сотрудников, распихивать локтями других людей на этом рынке, он становится больше, чем «малым бизнесом». И тут вдруг он ощущает, что ему не хватает знаний, чтобы управлять компанией даже в 30-40 человек. В этот момент очень важно, чтобы он пересилил какую-то свою хозяйственную жадность и потратился на учёбу, потому что иначе его бизнес начнёт тормозить. Он ещё пытается делать всё так, как делал три года назад, но получаться всё будет хуже и хуже. Нужна подпитка знаниями. Вот тогда он и заказывает реальный разговор: как жить дальше, как с коллективом договориться.
Ключевое слово здесь – «договориться», потому что на сессии приходят и договариваются не те, кто стартует, а те, кто уже 3-5-7 лет поработал.
Мне очень нравится слово «договориться», ведь, смотрите, стратегическое решение всегда альтернативно. Есть несколько дорожек к успеху: можно расширяться в другие города, можно не расширяться, а попробовать старым клиентам больше продавать, можно старых клиентов удерживать, а новым предложить что-то, сказав: «Смотрите, у нас те покупают, купите и вы». Все эти варианты почти одного веса. И там неплохо, и там хорошо. И если это так, то в компании начинают дёргаться: «А давайте сделаем так. Нет, так. А я вам говорил, что надо по этой дорожке идти?! Ну и идите, как лохи по этой, а я не пойду с вами!» И надо просто договориться: «Ребята, мы идём по третьей дороге и идём сосредоточено, по крайней мере, месяцев девять. Давайте попробуем, потом можем что-то поменять». И когда договариваются, возникает прорыв, возникает результат.
У партнёров, которые проработали пять лет, конечно, разные представления. И это не потому, что они как бизнесмены по-разному мыслят, а потому, что они просто разные люди. Для одного достигнутый успех может быть достаточен, а для другого – мал: у него амбиции, он хочет двигаться дальше. И тогда они либо разбегаются, либо договариваются, рискуют выложить свои претензии друг к другу.
Вот я работал с одной компанией, занимающейся строительным инжинирингом. Там было два совладельца, молодые толковые ребята. Оба учёные. Они понимали, что если не пригласят модератора, который проведёт дискуссию, то просто друг друга поубивают. Компания хорошо развивается, но у них категорически разные запросы к жизни. У одного запрос – десять миллионов и сидеть под пальмой на острове. У другого – найти дешёвые передовые технологии и за небольшие цены дарить людям города. Как им вместе работать? На уровне ценностей у людей очень часто возникают конфликты. Вопрос даже не в том, что у одного цель высокая, а у другого – не очень, – мы же о бизнесе говорим! На самом деле не факт, что дарить людям города лучше, чем сидеть на острове. Им важно было выложить это всё на стол и понять: «Смотри, мы с тобой в этом отличаемся, но мы можем работать вместе».
Вот недавно мне позвонили и сказали: «У нас тут руководители ругаются между собой и ни о чем не могут договориться. Михаил, приезжайте». За что отвечает модератор? За то, чтобы дискуссия шла по определённому алгоритму и привела к какому-то результату. Если они общаются сами, то есть риск того, что в любой момент они могут перестать говорить по делу, перейти к каким-то личным обвинениям, просто устать.
– Расскажите о своих впечатлениях от общения с нашими предпринимателями. Можете ли вы коротко охарактеризовать, в чём состоит отличие в подходе к бизнесу у казахстанских и украинских бизнесменов и что их роднит?
– Считая с 2003 года, я провёл около 150 сессий, все они почти поровну поделились между Украиной и Россией, а здесь я всего в третий раз. У меня ещё мало материала, но и по нему видно, что вы года на 2-3 отстаёте. В целом Казахстан может даже и опережает, благодаря вашей политике и ресурсам. Но на уровне малого бизнеса…
Первое ощущение, что у вас ещё слишком много народа, который продолжает набивать шишки, учась тому, что украинские предприниматели усвоили ещё в конце 90-х. Второе ощущение, что у вас нет традиции дискутировать. Вот у нас любят спорить! Есть даже поговорка: там, где два украинца, там три гетмана. У вас же, если возникает какой-то сложный вопрос, все сразу смотрят на директора. Для меня это было немного неожиданно. Обычно дискуссии заказывают те, кто понимает, что директор может немножко помолчать и дать людям поговорить. Третье ощущение связано с тем, что для меня, в том числе и из опыта общения с российскими бизнесменами, слишком очевидна разница в мышлении бизнесменов страны, где есть нефть и газ, и страны, где нефти и газа нет. И эта разница, в общем-то, не в пользу бизнесменов стран, где нефть и газ есть. Ваши ресурсы позволяют вашему бизнесу не сильно заморачиваться, деньги всё равно появляются и крутятся. На Украине малому бизнесу всегда надо было больше думать, чтобы выжить в более жёсткой рыночной ситуации. Украинцы давно привыкли рыночно работать и по-рыночному думать, а казахстанцы рыночное мышление ещё только осваивают.
Интервьюер Адель Ануарбекова.
