Посткоронавирусный менеджмент: как кризис меняет стиль управления

0
171

В эпицентре урагана VUCADD*: продолжающаяся пандемия Covid-19 преобразует мир экономики и бизнеса со скоростью света, предоставляя смелым руководителям огромное количество возможностей для экспериментов.

Эксперт по трансформации и преподаватель WU Executive Academy, профессор Катрин Кёстер, и глава департамента дополнительного образования для руководителей этого учебного заведения Хельга Паттарт-Дрекслер, проанализировали, какие возможности для менеджеров создаст текущий кризис и какое потенциально положительное воздействие он может оказать на руководителей и компании.

Мир VUCADD в последнее время стал темой постоянных обсуждений как среди бизнесменов, так и исследователей: эксперты отмечают, что мы живем во все более нестабильном, неопределенном, неоднозначном и многообразном мире. И это еще мягко сказано. Мгновенно пандемия, вызванная коронавирусом, вовлекла нас в эпицентр урагана VUCADD: «Внезапно «ожидание неожиданного» стало новым нормальным явлением — установкой по умолчанию для всех сфер жизни. Теперь уже нет нужды погружаться в теории; все уже ярко продемонстрировано на практике текущими событиями», — говорят профессор Катрин Кёстер и Хельга Паттарт-Дрекслер. 

 «Все течет, все меняется» и трансформация со скоростью света

В борьбе с распространением коронавируса правительства пошли на решительные меры: люди вынуждены как можно дольше оставаться дома и работать из дома; экономика замерла. И нет никакого способа предсказать, как долго это продлится. Кёстер о сложности текущей ситуации: «Вопрос в том, как мы можем выбраться из этого парализованного состояния»? «Все мы можем коллективно и индивидуально использовать этот кризис, чтобы вернуться к нормальной жизни и создать новую улучшенную реальность для общества», — добавляет Паттарт-Дрекслер. Оба исследователя ожидают «коллективного скачка осознанности».

Они отдают должное Гераклиту, выразившему непостоянство мира во фразе «Panta Rhei» («все течет, все меняется»), «но то, что мы сейчас переживаем, — это гигантское ускорение: изменения происходят со скоростью света». Уникальность сегодняшней ситуации заключается в том, что эта огромная трансформация впервые происходит на глобальном уровне: «В настоящее время мы все переживаем одно и то же в тех сферах, где наш опыт сильно отличался в прошлом», — говорит Хельга Паттарт-Дрекслер. 

После коронавируса: 7 положительных эффектов для руководителей будущего

Эксперты по трансформации отмечают, что кризис Covid-19 обеспечит беспрецедентный импульс для мегатрендов, распространенных в современном деловом мире, и создаст множество возможностей для компаний и менеджеров. В результате своего анализа Кёстер и Паттарт-Дрекслер выявили 7 полезных эффектов коронакризиса для руководителей:

  1. Смелые проложат путь

Кёстер сравнивает нынешний кризис с гигантской лупой. Операции и процессы, которые никогда не подвергались сомнению в прошлом, сейчас тщательно изучаются. Например, смелые лидеры вновь обращаются к вопросу о том, является ли самостоятельное принятие решений признаком силы и чем-то, что другие от них ожидают, или же консультации с другими людьми, обладающими иной точкой зрения, могут стать более эффективным способом управления. По словам Кёстер, набирают обороты новые стили руководства: «New Pay («новая зарплата»), например, в большей степени фокусируется на эмоциональных потребностях сотрудников, которые в последнее время привлекают внимание. Речь идет о «помощи в повышении устойчивости и сопротивляемости», а не просто деньгах. Другой пример — правило 80-20: сотрудники берут на себя ответственность за распределение рабочего времени на любимые проекты (20%), и обязательные задачи (80%)».

  1. Неопределенность открывает пространство для творчества

На данный момент никто не может сказать, что случится завтра. В одночасье компании были вынуждены реорганизовать свои рабочие процессы, чтобы сделать их пригодными для удаленной работы, цифровой и виртуальной коммуникации. Уход с проторенной дороги всегда создает ощущение неуверенности. Однако урок, который следует извлечь из всего этого, заключается в том, что всегда есть что-то, что можно получить дополнительно. «Неопределенность всегда открывает новое пространство — пространство для творчества, появления новых идей и разработки новых способов сотрудничества», — говорит Хельга Паттарт-Дрекслер.

  1. Доверять, а не контролировать

Исследование Deloitte в 2019 году показало, что 97% опрошенных компаний уже создали для своих сотрудников возможность работать из дома. Это впечатляющая цифра становится меньше, если смотреть на подробные результаты: почти в 40% этих организаций возможность работать удаленно была доступна лишь для избранной группы сотрудников. Восемьдесят пять процентов компаний стремились к тому, чтобы их сотрудники физически присутствовали в офисе. В посткоронавирусном обществе это может измениться. В течение многих лет дихотомия «доверие-контроль» была горячей темой для руководителей организаций, объясняет Кёстер: «Теперь на законодательном уровне компании получили предписание повысить доверие — и это сработало». Контроль, «необходимый в бизнес-моделях индустриального общества, больше не нужен», говорит Хельга Паттарт-Дрекслер. Как только мы преодолеем кризис, важно убедиться в том, что мы больше не вернемся к старым привычкам контролировать всех и вся. «Теперь нам нужно осознать, как мы изменились, предоставив доказательства преимуществ нового стиля работы для всех. Больше не нужно теоретизировать», — говорит Кёстер.

  1. Внимательно относиться к другим

Социальное взаимодействие между людьми также меняется: «Теперь во время видеозвонка люди реже перебивают друг друга, чтобы иметь возможность сосредоточиться. Они проявляют большую чуткость по отношению друг к другу и слушают внимательнее, чем на физическом собрании», — считает Хельга Паттарт-Дрекслер. Кэтрин Кёстер делает аналогичные выводы: «В результате социальной изоляции и в связи с необходимостью мириться с меньшими затратами, люди становятся более внимательными друг к другу. Более заметными становятся активные усилия по проявлению благодарности и уважения, например, выражение признательности людям, выполняющим «системно значимые» работы в условиях нынешнего кризиса.

  1. Нематериальные ценности имеют значение

Из-за коронавируса изменились привычки потребления и покупательского поведения людей. «Собственный дом и сад уже считаются настоящими предметами роскоши. Теперь люди очень ценят, если их коллеги интересуются, как у них дела. Все это показывает, что действительно важно — ценности заметно изменились», — анализирует Катрин Кёстер. Хельга Паттарт-Дрекслер соглашается: «Нынешний кризис — это шанс выдвинуть на передний план новые ценности и начать подвергать сомнениям все то, с чем мы мирились в прошлом: должна ли компания, использующая краткосрочную схему, действительно выплачивать дивиденды своим акционерам? Давайте активно обсуждать такие вопросы. В прошлом доверия было мало, поэтому требовался большой контроль. Но, похоже, настало время что-то изменить, не так ли?

  1. Учиться по-новому относиться к неудачам

Лишь очень немногие компании смогут выйти из кризиса без снижения оборотов и прибыли, а некоторые и вовсе исчезнут. «Мы не должны рассматривать такие случаи как отдельные примеры неудач, а относиться к ним с солидарностью и видеть в этом шанс узнать, как развивается как общество», — говорит Хельга Паттарт-Дрекслер. По мнению Катрин Кёстер, текущая ситуация научила нас тому, что наша нынешняя экономическая система недостаточно устойчива к кризисам. Это понимание является ключевым, поэтому важно как можно быстрее оправиться от его шокирующего действия и начать экспериментировать. Хельга Паттарт-Дрекслер добавляет, что у руководителей сейчас есть шанс получить для себя новые перспективы, открывая новые возможности и предлагая новые подходы.

  1. Управление «внутренней командой» будет иметь решающее значение

Чтобы воплотить в реальность новый стиль работы, вы должны начать с себя. «Для менеджеров особенно важно знать свои собственные потребности: физические, умственные и эмоциональные», — объясняет Кёстер, рекомендуя сосредоточиться на том, что она называет нашей «внутренней командой». В своей книге «United States of YOU» («Соединенные Штаты Вас») она наделяет отдельные составляющие личности антропоморфными чертами: Мистер Майнд (Mr. Mind/господин Разум) взаимодействует с Бадди Боди (Buddy Body/дружком Телом) и Сознательным Я (Conscious Me/нашим внутренним наблюдателем). «Внутри нас сосредоточено так много ресурсов. Полагаться исключительно на разум в бизнесе, как это было до сих пор, было бы пустой тратой ресурсов». Более того, осознание собственного внутреннего многообразия помогает менеджерам больше ценить многообразие окружающих и, как следствие, признавать индивидуальный вклад всех членов команды в общее дело.

И что же теперь?

Оба эксперта рекомендуют менеджерам размышлять над этими вопросами, действительно потратив некоторое время на чтение специальных коронавирусных обзоров на тему разума и души. В то время как самоизоляция продолжается, в настоящее время команды по всему миру совместно изучают свои взлеты и падения, учатся взаимодействовать более гибко и эффективно. «Что работало хорошо, а что нет? Что мы можем извлечь из этого и что мы можем сделать по-другому?» Вот вопросы, которые мы должны обдумать сейчас.

* VUCADD: изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный, многобразный, динамичный