Система мотивации сотрудников различных уровней

0
101

Начнём с того, что дадим определение понятию «мотивация» под углом управления персоналом. На самом деле, кто-то говорит про внутренние побуждения, кто-то говорит о том, что это система, схема, когда мы мотивируем сотрудников, кто-то говорит, что это когда есть мотив. Само понимание мотивации, когда мы говорим это применительно к персоналу, очень многогранно. Здесь нужно провести дефиниции. Так вот, когда мы говорим про систему мотивации, мы имеем ввиду такие методы, когда мы расставляем разные части заработной платы в соответствии с тем, что мы хотим получить от наших сотрудников. Когда мы говорим: «Ты достигаешь цели и получаешь денежку, ты делаешь определенные задачи, закрываешь вакансии, развиваешь направление и получаешь за это дополнительные деньги. Плюс, ты стал лучшим в компании и получаешь путёвку». Ты сделал что-то полезное для компании и тебя похлопали по плечу – это, по сути, тоже действие системы мотивации. Косвенная нематериальная мотивация. То есть, система мотивации включает в себя такое понятие как «системный подход» к тому поведению, которое выгодно и нужно нашей организации.

А если говорить о самом понятии «мотивация», то здесь скорее – это моё внутренние побуждение на то, чтобы что-то сделать. Мне часто задают вопрос: можно ли возбудить у сотрудника мотивацию к его работе, если он пришел без неё? Здесь, на самом деле, достаточно сложная задача и мы обязательно коснёмся этого вопроса, потому что в системе мотивации предусмотрено, что человеку интересно заниматься той деятельностью, которой он занимается. А если человеку что-то не интересно, то мотивировать его бесполезно. Если он загружен, или имеются ещё какие-то проблемы, то, как бы ты ни прыгал перед сотрудником, размахивая деньгами, навряд ли из этого что-то получится.

Кроме мотивации, есть понятие «стимул». Стимуляция – это какой-то внешний стимул, который мы даем для того, чтобы человек что-то сделал. У него не обязательно будет присутствовать интерес к этому. Это работает, но на краткосрочной перспективе. Для того, чтобы ваши сотрудники были долгосрочно замотивированы и хотели делать то, что нужно вашей организации, их побуждения должны идти изнутри. Крайне сложная задача. Допустим, мы смотрим на систему найма: мы определили компетенции действующих сотрудников, сделали всё, чтобы мерить все, что нам необходимо. Участие кандидатов минимально, они там – объекты. Но, если мы говорим про систему мотивации, то здесь вам нужно построить такую систему, которая будет работать на внутренние побуждения сотрудника, то есть, она опосредована через личность сотрудника. Теперь посмотрите сколько разных личностей у вас в компании и, соответственно, поймите сложность этой задачи. На самом деле, я не рекомендую делать так, чтобы система мотивации была очень индивидуальной, потому что невозможно подстроится под всех людей. Но можно определить критерии, по которым мы сможем дифференцировать людей и рассказывать, что им нужно делать в компании, чтобы зарабатывать много денег.

Прежде чем мы продолжим эту тему, я бы хотела обратить ваше внимание на то, что в вашей компании есть три уровня сотрудников.

Операционисты – люди, которые делают операции на нижнем уровне организации. Это фронт-офис, специалисты бэк-офиса, люди, которые делают ежедневные операции и у них практически нет поля неопределённости.

Тактики – это люди, которые знают цели компании, определяют для операционистов поле работы. Это менеджеры среднего звена.

Стратеги – это люди, определяющие «звезду компании». Это те, кто говорит: «Идём туда, зарабатываем на этих продуктах, делаем это».

Соответственно, мотивация сотрудников будет очень тесно связана с тем уровнем, который занимает сотрудник.

Давайте посмотрим на стратегов. Это ключевые сотрудники, СЕО, Топ-менеджмент, генеральные директора. Это люди, которые в ситуации неопределённости из большого количества выборов выбирают нужные варианты развития событий и реализуют их в жизни. У них очень большое пространство неопределённости, они действует на свой страх и риск, они придумывают какие-то пути развития, они буквально могут из воздуха сделать бизнес.

Для тактиков, находящихся ниже, уже должен быть задан коридор. Тактиком показывают цель, но не говорят, как делать. Тактики разворачивают операционно-тактический план – они рассказывают, как мы будем достигать тех целей, которые спустили вниз стратеги.

У операционистов на нижнем уровне компании вообще не должно быть полей неопределённости. Это биороботы, живой конвейер, который должен каждый день делать те задачи, которые нужны.

По сути, схемы мотивации, применяемые к этим трём уровням сотрудников разные.

Если мы говорим про стратегов, то, конечно, у них есть окладная часть, есть переменная часть ежемесячно или ежеквартально. Основа – это бонусы. Бонусы от того, как сработала компания, каких результатов достигла. Здесь может быть работа «за будущее», работа за то, что когда-то будет хорошо. Бонусы этих людей могут быть растянуты в периоде 1-3 года. Также эти люди опираются на фактическую стоимость компании, на то, что они сделали для её капитализации. Расчёты их системы мотивации могут строиться на очень серьезных цифрах относительно положения компании на рынке, её валового дохода, чистой прибыли, того, как она развивается и растёт. Здесь мотивация людей долгосрочная. Она предусматривает, что человек может ждать свои бонусы годами, но он обязательно их должен получить. Когда вы разрабатываете систему мотивации для стратегов, здесь очень важно вычленить, как их работа влияет на положение компании на рынке с разных сторон и, соответственно, определить маркеры, которых они должны достичь, прежде чем они получат свои бонусы.

Теперь, что касается тактиков. Здесь бонусы должны быть более краткосрочными. Это могут быть внутренне проекты, проекты по улучшению подразделения, с которым они работают, это могут быть расширение присутствия на рынке. То есть, что –то кроме той тактической деятельности, которую они ежедневно контролируют. Поэтому здесь может быть оклад, ежемесячная переменная часть и какие-то квартальные бонусы. Возможно, это тоже будет годовой бонус, если вы хотите, чтобы работали системы на удержание, чтобы все отвечали за какие-то долгосрочные планы.

Операционисты – это люди, которые работают с постоянно повторяющимися задачами. С ними дело обстоит следующим образом: чем короче их система оплаты труда, тем лучше. Мы делали систему оплаты для торговых агентов и умудрились рассчитать еженедельные выплаты бонусов. Это было очень хорошо для них. Короткие деньги – побегал неделю и тут же получил деньги на руки. В соответствии с коэффициентом выполнения плана мы выдавали бонусы. Это принесло очень хороший эффект, потому что чем короче деньги для операциониста, тем яснее для них выглядят цели. Конечно, для операционистов не может быть никаких годовых бонусов, если только они не участвуют в каком-то большом и хорошем деле.

Если вы хотите углубить свои знания и навыки, раскрыть все секреты эффективной мотивации то в этом вам поможет HR школа Елены Машуковой (базовый курс), которая пройдет в Алматы с 24 февраля по 2 марта. Все подробности вы можете узнать на официальном сайте: www.hr-expert.kz или позвонив нам: +7 727 357 20 39.

Система мотивации персонала в компании должна быть прозрачной и понятной. Для чего нужна система мотивации персонала? Так, система мотивации — решающий элемент в построении ваших отношений с сотрудниками, потому что то, насколько справедливо вы вознаграждаете их усилия, создает здоровую атмосферу и обстановку в компании.

И если вы требуете много, а платите мало – будет дисбаланс и постоянная текучка. В принципе, текучка персонала относительно заработной платы – это маркер, по которому вы хорошо можете отследить, насколько ваша система справедлива. Потому что, если за все мои усилия мне хорошо платят, мне интересно работать на этом рабочем месте.

На самом деле, все схемы мотивации – это ключевая основа управления персоналом, это неотъемлемая часть менеджмента. Потому что всегда за тем, что мы даем какие-то задания, должно следовать то, как мы за это платим. На самом деле, все здоровые системы предполагают прозрачность в этом деле.

Елена Машукова,  HR-эксперт, аналитик компании  Дмитрий Чуприна & Партнеры,

www.hr-expert.kz, г. Алматы